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　　　　　　　　　　　淺議組織結構的優化對貫徹QS-9000標準的作用 　　　　　　　　　　　　　　東風汽車緊固件公司 朱達宏 　　內容提要：本文分析了當前國企普遍存在的組織結構的問題及其帶來的種種弊病，闡述了進行組織結構扁平化、流程化變革的重要性和必要性。提出了按照QS-9000標準模式優化組織結構，將“根據專業分工”轉變為“根據流程分工”的思路和方法，以及應該貫徹的管理哲學。 主題詞：組織結構 優化 標準 作用 　　隨著中國市場規則的日益規范，以及加入WTO的巨大壓力，繼貫徹ISO9000系列標準的熱潮之后，許多汽車行業管理者都將目光投向QS-9000標準，先后開始了貫徹QS-9000標準的進程。同時，管理者們越來越認識到，市場競爭中的有力武器，不僅僅是一張證書，而關鍵在于由此帶來的不斷提高的產品質量。他們開始尋求一套科學的管理體系，以便真正提高企業的管理水平。 　　一、當前企業普遍存在的組織結構的問題及弊病 許多企業的管理者意識到，貫徹ISO9000系列標準、通過第三方認證后，似乎并沒有帶來預期的效果，貫標似乎就是走形式，甚至一度產生懷疑，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結構的建設，只是套用了標準的要求。組織結構從原始的單件生產方式到福特流水線作業，形成了一次質的變革，極大地解放了生產力。其結構大體是按照亞當．斯蜜的分工論建立起來的，即按照專業屬性進行分工，企業管理大體分作技術、質量、采購、生產、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質分配到各大模塊，為了協調職能關系，組織結構有很多層次，呈現“金字塔”形態。這種組織結構需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產規模的極度擴大，而且專業理論更深、更細，企業管理所需要覆蓋的專業種類也急劇增加，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態，日益暴露出無法適應的弱點。企業在控制體系并不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準，孤立地套用標準，必然無法達到理想的效果，而且還會造成了管理上的偏離。管理職責和組織結構的弊病，導致企業出現種種弊病。 　　1、信息管理的混亂。多層次的組織結構，必然導致信息傳遞的漫長曲折，企業的信息往往需要逐級匯報，那么信息傳遞的同時也在逐漸丟失，更加上各級人員為自己私利的考慮，比如說“報喜不報憂”，到使用信息的地方已面目全非。不論是自上而下，還是自下而上，以及外部的信息，都無法真正到位。最后的結果，可能對任何一項業務，都沒有人能夠得到足夠的信息，所有人員都漫無目的，不明方向。 　　2、反應遲鈍、變革緩慢。有人將有些企業的管理方式形容成“針眼型”的管理，任何一項業務，都需要經過許多“針眼”，即需要各個層次的特定的人員來落實，缺一不可。企業也會有一些科學的決策，但在推進落實的時候很容易就走樣：策劃和計劃階段，沒有認真分析工作的過程和流程，總體方案、步驟和分工不夠明確；實施階段，各階層的理解有偏差，再加上職能的交叉而形成的多方管理，到關鍵的實施階層卻不知道怎么操作，由于計劃不清晰，各階層無法良好運作，推進者無法真正跟蹤實施情況；驗證階段，一方面是既成現實，另一方面也根本無法把握存在的問題；總結階段，只是說說優點，談談成績了事。最后，業務就成為另外一種狀態，造成了企業長期的走形式、換湯不換藥，企業難以被日新月異的市場動態所觸動，自身也難以進行科學的變革。貫標工作本身也因為這樣的方式變成了形式化。 　　3、人員。企業的發展，最終的決定因素在于人員，除了少數以商業炒作為目的外，大多數企業家都認為現代企業的競爭實際是人才的競爭。人才引進固然是一種有效的辦法，但對經濟實力相對薄弱的國企來說，自身的培養是唯一出路。國企的的人才普遍存在知識面窄等弱點，為什么國企的人員在內表現一般，到外資企業就能表現良好，就緣于國企人才培養和運用方式上的落后。一方面是企業的文化，這種組織結構容易形成部門之間的互相貶低和不信任，很多職員存在消極和對抗心理，而管理者大多就事論事，并沒有有效營造積極的文化氛圍。另一方面，國企的分工方式單一，人員一般只是按照管理者劃定的工作范圍開展工作，無法接觸全方位的專業知識，即使是在企業內部，也是隔行如隔山；而對專業的深度而言，由于企業內部大多各自為戰，難以得到其他條件的支持，專業研究也很難進行，僅靠平時的積累，其理論水平同時受到限制。應該說企業不是缺少人才，而是不會培養和運用人才。 　　4、激勵。由于組織結構的落后，分工的混亂，企業根本無法真正把握人員貢獻的大小，也無法明確事故的責任，可以說沒有突破平均分配的范疇，它所帶來的人浮于事的問題是致命的。 　　二、企業面臨的市場環境 　　當前，舊的經濟體制已全部打破，新的經濟格局正在形成，并且已經呈現出一些新的特點。其一，隨著ISO9000系列標準的成功，以市場為中心的各類標準迅猛發展，市場競爭開始尋求并共同遵守統一的規則。超一流企業憑借領先一步的遠見和實力，控制著市場的走向，不斷創造著市場規則，力求擴大競爭優勢，一般企業必須把握規則，才不至于被排除在市場競爭之外。其二，網絡經濟的極度熱潮已經開始正常化，現在的經濟方式正在吸收這一新生事物，并因此而進行著自身的改進，同時網絡在經濟方式中的位置已初步顯現，不可否認，網絡是科學技術發展的產物，是市場競爭中的基本武器。經過一段時間的陣痛，許多大型跨國公司已經進行了內部的調整，完成了脫胎換骨的變革，從而具備了勢不可擋的活力，他們已將目標瞄準全球市場。 　　在國內，市場經濟模式雖然步履艱難，但已經經過了一段時間的發展，正處于不斷規范穩定的狀態之中，其間有許多企業的興衰演變，一些公司經過了殘酷的市場競爭，已經在市場上站穩了腳跟，具備了一定的競爭力。但是加入WTO以后，面對全球化市場的考驗，這些初生兒還要走過漫長曲折的道路。國內企業大多已經實現了一定的規模，在當今知識經濟時代，所擔心的是未能掌握核心技術，而技術實力分布的底層，存在于各類專業人員的頭腦之中，由各類專業人員所擁有，技術的發展依托于管理，管理必須具備促進專業人員不斷學習并發展技術的功能，在知識飛速發展的時代，沒有先進的管理，不可能真正擁有領先的技術。中國企業的悲哀，不在于現在的技術落后，而在于面對低效勞動一籌莫展，停步不前，尋求一種科學的管理模式，營造核心競爭力，是國內大企業保證長期成功的緊迫任務。 　　三、組織結構扁平化、流程化變革的基本原理和管理哲學的轉變 進行管理變革，首先必須關注組織結構的建設，它是企業體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結構，能夠極大地促進企業管理水平的提高。世界頂級計算機企業惠普公司在1996年陷入困境，銷售額增長率跌破歷史記錄，營業收入從上年的22%降為12%，面對危機，他們首先加強了公司組織結構的建設，調動了全體員工的積極性和創造性，經過系統的變革，他們迎來了第二次輝煌，煥發出新的活力。我們貫徹QS-9000標準，首先也應該關注組織結構的建設。 我們首先研究一下電腦的工作原理。電腦由CPU、硬盤等一些實體通過一定的聯系和接口，組成一個體系，每部分完成特定的工作，按照流程組合從而能夠完成各種任務；大型計算機軟件同樣如此，將各種功能封閉在許多小模塊里，每個小模塊都具備輸入和輸出接口，按照設定的流程組成一個大型的體系，具備一個卓越的功能。企業的管理模式，同樣需要組建一種流程化的管理模式。QS-9000標準是科學技術發展的產物，是汽車行業變革的科學依據，它明確了市場需求，闡述了供方必須進行的工作，表明了確保產品具備市場競爭力的必備條件，為企業提供了一種科學的模式。 　　現代管理八大原則和ISO9001-2000標準強調“過程識別”，為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯的活動，將使用資源和管理、輸入轉化為輸出的活動視為過程，組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理，稱為“過程方法”，其優點在于對諸過程的系統中單個過程之間的聯系以及過程的組合和相互作用進行連續的控制。我們對QS-9000標準采用“過程方法”，不難整理出流程化的思路。首先， APQP（產品質量先期策劃）已經實現了新產品實現了流程化，明確了各個階段的工作內容和輸入、輸出。QSR（質量體系要求）沒有明確的流程化，但是企業所有的活動都符合ISO9001-2000標準提供的“PDCA”流程原理：P-策劃，根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程；D-實施：實施過程；C-檢查，根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，并報告結果；A-處置，采取措施，以持續改進過程業績。而產品的實現過程，符合質量環的流程原理。縱觀QS-9000標準的內容，企業的管理可以分為三個層次，其中第一層次是質量方針和目標、業務計劃等，代表著企業的發展方向和實現方針目標的步驟，是企業經營的導向系統；第二層次是企業的主體，以持續改進為總體要求，按照質量環的流程，開展日常的經營活動；第三層次是企業的基石，也就是企業文化的問題，必須包括對人員培訓的素質工程和激勵方案的價值工程兩部分。 　　貫徹QS-9000標準，首先要實現組織結構的扁平化、流程化，不宜有過多的層次和各層次之間的交叉，減少決策與執行之間的延長，加快對市場競爭動態變化的反應。應該打破按照專業類型進行分工的模式，按照標準所蘊涵的流程，將經營活動分成各個模塊，將工作內容封閉的各個模塊內，明確各模塊的輸入、輸出，組建成有機的體系。以流程化的組織結構為基礎，進行全方位的管理變革。 　　1、管理觀念的變革，實現決策權的下移。QS-9000標準強調管理者支持，但并不是要求所有工作都要求管理者來策劃和決策。現階段企業的文山會海戰術，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上往往起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業的行家，也難以把握全方位的數據，更嚴重的是直接壓制了職員的積極性和創造力。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利于最佳方案的產生。 　　2、管理方式的變革，實現自我控制。無論是工作質量，還是產品實物質量，企業管理者習慣于關注工作現場，一般采用確定目標或問題→檢查發現問題或分析原因→匯報→管理者親自推動的方式來進行控制，于是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結構需要管理者把握發展方向，將決策的責、權、利按照流程分解并下移到各個環節中去，讓職員自我控制。筆者認為企業中一般不需要管理者親自推動某項決策，而管理者必須關注的是管理模式是否有利于所有決策的推動。 　　3、按照“過程方法”識別管理流程，實現流程再造。管理學認為結構決定功能，每一種組織結構都會呈現出其固有的特點，處于現在市場競爭日益激烈的階段，企業必須不斷提高效率并全面滿足顧客的需要，先進企業通行會從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動型組織結構。按照體系管理的思路，建立組織結構大體會按照如下方式展開： A、識別顧客的要求，分析企業所處的競爭環境； B、識別質量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用； C、確定組織結構； D、確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源； E、進行企業管理的運作評審，實施必要的措施以實現預期的結果并持續改進。 　　4、信息流通的變革，實現信息的直線傳遞。管理者固然需要把握導向性質的數據，但是一般情況下管理者不必過多的了解專業信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環節自我控制輸入、輸出的信息的質量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內和對外的唯一接口不一定是最好的辦法，關鍵在于各種信息接口的清晰明確。 　　5、先期策劃和同步技術。企業的目標就是讓勞動創造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失，在于有沒有有效的先期策劃，也就是過程方法。QS-9000標準強調產品的先期策劃，而對正在學習和發展的企業，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，QS-9000強調了項目小組的方法。第一步，要求明確的目標；第二步，根據需要組建小組；第三步，小組成員的共同努力，進行全過程、全方位的統籌分析；第四步，確定步驟、工作流程、信息和資料接口。一般來說，先期策劃越有效，失敗的風險越小。面對知識和市場動態的快速發展，企業必須改變按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。 　　6、推進人員的素質工程，將人員的強制培訓轉變為自主培訓。被人們稱為“質量先生”的克勞斯比說過，培訓的目的在于使組織內的所有成員對你的管理哲學達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質提出了更高的要求，原有結構，職員只需要具備單一工作類別的專業知識，而變革后，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環節所需要的所有管理能力和專業知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰，更容易促進人員素質的提高。變革以后，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先，管理者提出工作內容和要求，提供學習的范圍和方向；其次，管理者需要在職員的雇傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制；最后，管理者應該提供職員學習的條件。 　　7、建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系。企業追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續地提高工作質量，價值工程的良好運作，是發揮職員潛力和創造力、從而達到目標的基本條件。國內一般將回報分為精神和物質兩個方面，流程化的組織結構可以為企業的分配方案提供有力的基礎，根據流程中各個環節的技術含量和工作強度，更容易制定符合價值規律的分配方案。 總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序的逐步穩定，市場競爭形式將變得更加有序而且更加激烈，大型企業必須冷靜地分析內部管理組織結構上的弱點，實現管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態。通過認真學習并采用先進的管理模式，以先進的管理促進技術的發展，可以更好地把握高新技術，營造真正的核心競爭力，從而在市場競爭中立于不敗之地，保證企業的長期穩定發展。 四、參考書目： 1.QS-9000 質量體系要求 2.ISO/TS 16949 質量管理體系-汽車行業生產件與相關服務件的組織實施 ISO 9001:2000的特殊要求

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